Ce este un sistem?
Un sistem este un intreg compus din 2
sau mai multe parti / subansamble, ce este definit de functiunea sa intr-un
intreg mai larg caruia el ii apartine.
Orice sistem este continut intr-un
sistem mai mare si rolul sau functiunea lui in acel intreg este ceea ce il
defineste.
O companie este un sistem. O tara
este un sistem. O familie este un sistem.
“Gandirea sistemica
probabil reprezinta cea mai mare revolutie in gandire de la Renastere incoace.”
– asa sustine Russel Ackoff si tind sa-I dau dreptate.
Cel mai bine a reliefat acest aspect
Albert Einstein spunand ca: “Nicio problema aparuta la un moment dat nu poate
fi rezolvata la acelasi nivel de complexitate la care a fost creata”
Cei mai multi care au auzit aceasta
afirmatie declara ca sunt de acord cu ea, dar cei mai multi de fapt nu o
inteleg cu adevarat.
Pentru ca noi cautam sa intelegem mai
adanc ceva, fara sa schimbam de fapt paradigma gandirii sau a modului in care
am perceput chiar de prima data acel lucru. Vrem sa analizam ”mai adanc” ceva
ce in mod evident nu am putut analiza ca lumea de prima data!
Sa explicam:
-
Daca
dai unui copil cu varsta intre 3-5 ani o jucarie ce va face cu ea? Curios ca
orice copil va trece la un proces derulat in 3 etape, numit uzual analiza.
1.
O
demonteaza in partile sale componente, ca sa vada din ce e facuta sau cum e
facuta, nu?
2.
Studiaza
partile componente.
3.
Cauta
sa le puna la loc ca sa vada intregul cum functioneaza, ce face.
Acest lucru il denumim in mod comun gandire
analitica.
Intreaga civilizatie a fost orientata
si mai este inca, pe a dezvolta si promova – prin toate institutiile sale care
cica se ocupa de educatie – gandirea analitica.
La fel este si cu organizatiile, companiile.
Cum le conduci ?
Divizandu-le in departamente,
functiuni. Marketing, Financiar, Productie, Logistica, Resurse Umane, etc. Sau
impartita si in spatii geografice daca este necesar. Dar tu iti doresti ca ea
sa dea rezultate, ca si intreg.
Problema este ca gandirea de tip
analitic nu poate oferi raspunsuri atunci cand vorbim de sisteme.
De exemplu un automobil este un
sistem. Are parti componente care la randul lor pot fi considerate niste
subsisteme sau subansamble si asa mai departe. Partile componente ale lui,
motorul, transmisia, bateria, sistemul de alimentare, injectia si altele luate
separate nu inseamna nimic, fiindca nu pot functiona ca atare. Daca pui mototul
pe masa, el nu poate face nimic. Sta pur si simplu si atat.
El functioneaza si face sens doar in
ansamblul care este denumit automobil.
Dar v-ati intrebat de ce masinile au
motorul in fata? Demontatul masinii nu te ajuta sa raspunzi la intrebare, nu ?
Vine de la caruta cu cai, caii erau
in fata!
Intelegerea motorului va ajuta sa
raspundeti la intrebarea de mai sus? Evident, nu.
Masinile englezesti au volanul pe
dreapta si ei merg pe stanga – pe partea gresita adrumului cum ne place noua sa
spunem. Demontarea unei masini englezesti te ajuta sa raspunzi la intrebarea de
ce ei merg pe stanga si au volanul in dreapta si nu in stanga? Evident, nu.
Raspunsurile
la intrebarile de ce se numesc explicatii iar produsul explicatiilor
este intelegerea.
Ce am
obtinut in ultimii 40 de ani este ca am realizat ca stiinta produce cunostinte si nu neaparat
intelegere.
Gandirea
analitica si analiza in general iti spun cum
functioneaza lucrurile . Dar nu iti spune si de ce fac, ceea ce fac!
”Corpul uman
este si el un sistem. Creierul dvs – daca l-am scoate si l-am pune pe o masa el
nu gandeste singur. Nu creierul gandeste ci dumneavoastra ganditi! Nu ochii vad
ci dumneavoastra vedeti! Toate organele dvs au o functie si un rol dar numai
impreuna si toate interactionand la un loc va fac pe dumneavoastra sa fiti
cine sunteti si sa faceti ceea ce vreti sa faceti.” Russel Ackoff
Explicatiile
pe care le oferim in mod curent prin prizma gandirii analitice te duc in
interiorul sistemului. Intelegerea lui insa tine de exteriorul sistemului si nu
de interiorul lui.
Gandirea sistemica este diferita de gandirea analitica.
In gandirea
sistemica cand abordezi un sistem nu te apuci imediat sa-l desfaci in bucati,
ci te uiti mai intai in ce sistem mai larg se incadreaza el.
Al doilea
pas este sa intelegi comportamentul si functiunea subansamblelor , a fiecarei
componente in parte precum si in intreg.
Al treilea
pas este agregarea intelegerii partilor in intelegerea intregului sistem.
De exemplu
daca este sa definesti automobilul spunem ca:
-
Este
un sistem menit sa transporte oamenii dintr-un loc in altul, pe sol, sub
propriul control al persoanei si in intimidate.
In
consecinta descrii functiunile si nu cum o face. Daca este sa descrii un frigider la fel, spui
ce face si nu cum o face!
Pentru a-si
performa functiunile orice sistem are parti componente, subansamble esentiale.
Fiecare dintre componente este necesara ca intregul sa-si atinga scopul pentru
care a fost creat, dar nu este suficienta.
Motorul este
necesar pentru un automobil. Nu poti merge fara el. Dar in schimb nu ai
neaparata nevoie de parbriz, sau de bricheta, sau de usa, clima, etc. Dar de
motor, baterie, pompa de alimentare, transmisie, ai nevoie.
Fara ele nu se poate.
O
proprietate esentiala a sistemelor este ca nu pot fi desfacute / divizate in
subansamble pentru ca functiunile sale de baza deriva tocmai din interactiunea
partilor. Cand aplici gandirea analitica asupra sistemului ce faci ? Il desfaci
bucati mai intai. Dar cand l-ai desfacut el isi pierde toate proprietatile esentiale si la fel si subansamblele lui.
Sistemul nu
este niciodata suma subansamblelor lui! Este produsul interactiunilor lor. Cand
componenta este separata de sistem ea isi pierde functiunea de baza.
O companie
nu este suma rezultatelor departamentelor sale, este suma intregului, a
rezultatului interactiunii intre departamentele sale. Nu spunem ca sunt
organziate gresit companiile, spunem numai ca acordam prea putina atentie odata
intregului/companiei ca sistem si mai ales prea putina atentie interactiunilor
dintre departamente. Asta nu inseamna ca va trebui sa populam companiile cu o puzderie
de psihologi, ci numai sa avem mai multa consideratie pentru modul in care
angajatii comunica si se raporteaza unii la ceilalti, la valorile
organziationale, la modul in care acestea sunt practicate sau puse in valoare
de facto intr-o companie. Cum se regasesc valorile organizatiei in practica
curenta a angajatilor? Cum se regaseste misiunea companiei in practica curenta?
Cum
regasesti valorile unei companii sau misiunea ei in sistemul de evaluare a
angajatilor, de exemplu? Veti spune ca e
complicat! Nu este complicat, este un pic dificil, atata tot.
Aceste lucruri
le tratam uneori destul de superficial sau le dam spre realizare Sefului
departamentului de HR si apoi devin niste afise moarte pe peretii companiilor
sau hartii in niste dosare.
Un sistem
este un intreg compus din cel putin 2 sau mai multe parti. Aceste parti au 3
proprietati:
- Fiecare parte poate afecta comportamentul sau proprietatile intregului.
- Modul in care una dintre parti afecteaza intregul depinde cel putin de modul in care se comporta o alta parte. Partile sunt interdependente si interactioneaza permanent.
- Chiar daca parti dintr-un sistem pot fi reunite si ansambla in sub-sisteme intregul nu poate fi divizat in sub-intreg.
In consecinta rezultatele unui sistem sunt rezultatele interactiunii partilor din sistem
si nu a partilor individuale cumulate si luate ca atare.
Pe cale de consecinta, cum privim acum performantele unei
companii ? Cum vedem responsabilitatea individuala sau de grup prin aceasta
prizma?
Cum “tratam” disfunctiile organizationale ?
De obicei si in majoritatea cazurile observate de mine, trainingurile
sau activitatile de formare, consultanta sau coaching-ul de echipe se face pe
departamente si nu inter-departamental. Totul se judeca si se evalueaza pe
silozuri si de prea putine ori pe echipe, mai ales echipe trans-departamentale.
In Suedia sunt anumite scoli care noteaza performanta
elevilor pe clasa si nu individual. Poate fi frustrant am putea spune pentru
unii copiii. Dar ei dezvolta acolo sisteme
si nu doar indivizi! Iar sistemul dezvoltat de ei mai are o calitate:
promoveaza invatarea transgresiva – elevii se invata singuri unii pe altii, se
mediteaza singuri cei mai buni pe cei mai slabi – pentru a creste performanta
sistemului – fara interventia sau indemnul special al scolii.
Am credinta ca daca trainigurile, coachingul de echipa sau
orice activitate vizeaza cresterea performantelor – individuale sau de
echipa/grup – ar viza transgresiv organizatia, rezultatele ar fi mai
semnificative pentru companie, privita ca si intreg.
Intr-o scoala de afaceri se presupune
ca inveti cum este organizata o afacere. Dar cum arata cursurile?
Sunt structurate pe materii, la fel
ca si compania.
Inveti
finante, marketing, resurse umane, operatiuni, etc. Si la final se presupune ca
tu stii cum functioneaza un business. Finalul este ca nu intelegi nici cum functioneaza
un business si nici macar ce naiba sunt
componentele alea.
La fel sunt
organizate si companiile, pe silozuri/ functiuni/ si nu de putine ori
directorii generali intrebati ce nu functioneaza sau de ce nu au fost atinse
obiectivele, raspund: marketingul sau vanzarile sau piata este in declin sau
cauta un alt tap ispasitor in companie – de preferat un director sau un
department. Uneori intr-adevar factorii externi pot fi determinanti in bunul
mers al unei companii si vremurile de acum ne exemplifica pe deplin ce inseamna
pentru business contractia economiei sau recesiunea.
Care sunt interactiunile dintre
aceste departamente si restul? Mai ales ca de cele mai multe ori rezolvarea
unei “probleme a marketingului” nu se
afla la marketing!
Cum functioneaza paradigma gandirii
sistemice intr-o organziatie?
Cand vrei sa imbunatatesti
performanta unei parti anume – sa zicem vanzarile – luandu-le separat, nu
imbunatatesti de fapt performanta sistemului sau a organziatiei luate ca intreg
si mai mult de-atat este foarte probabil sa o si diminuezi – aceasta este o
concluzie intuitiva completa.
De unde si vechiul dicton latin: “dezbina si stapaneste!”
In lume se fabrica azi 472 de tipuri
de automobile. Sa presupunem ca le avem pe toate intr-un garaj si avem un grup
de inigineri auto foarte buni si ii intrebi:
-
Care
este cel mai bun motor din lume? Sa presupunem ca spun Rolls Royce. Luam
motorul de la ea.
-
Care
este cea mai buna transmisie din lume? Sa presupunem ca ar zice Mercedes. O
luam si pe aceasta.
-
Care
este cea mai buna pompa de injectie din lume ? Sa zicem ca Toyota. O luam.
Si tot asa pentru fiecare subansamblu al unei masini.
Acuma daca am lua toate aceste subansamble care sunt “cele mai bune din lume” de la fiecar automobil si le-am pune la un loc –”masina cea mai buna din lume”- cautand sa facem o masina noua – dar credeti ca s-ar potrivi ? Am avea atunci ”cea mai buna masina din lume”?
Acuma daca am lua toate aceste subansamble care sunt “cele mai bune din lume” de la fiecar automobil si le-am pune la un loc –”masina cea mai buna din lume”- cautand sa facem o masina noua – dar credeti ca s-ar potrivi ? Am avea atunci ”cea mai buna masina din lume”?
Nu, evident, cred ca nici macar nu am avea o masina care sa
mearga! De ce ? Pentru ca nu s-ar potrivi piesele componente intre ele!
Iata motivul pentru care multe interventii organizationale nu
dau rezultate sau rezultatele sunt atat de “palide”. A face training de un
anume tip cu un department, oricat de intens si de correct ar fi facut, cum va
imbunatati acesta valoarea companiei? De exemplu, capabilitatea ei de adaptare
la acest mediu trubulent si inpredictibil?
-
Directorii
sunt orientati catre ce nu vor/ ce nu le place/ si nu catre ce si-ar dori, ce
le-ar placea sa aibe/sa vada in compania lor.
-
Gandesc
dezvoltarea business-ului ca un proces continuu, incremental si nu ca pe unul
discontinuu sau care se produce in mod discontinuu/ in salturi. Creativitatea care
este motorul dezvoltarii si cresterii capabilitatilor unei organziatii este un
process discontinuu si nu unul continuu.
Vezi: dezvoltare vs. crestere = cresterea
capabilitatilor vs. cresterea numerelor.
La ce ne uitam cel mai adesea? La
crestererea numerelor.
De ex. Un cimitir creste in timp, dar
nu se dezvolta!
-
Cautam
eficienta in loc de eficacitate
-
Nu
lasam oamenii sa invete - oamenii invata numai din greseli.
Sunt 2 feluri de greseli:
Sunt 2 feluri de greseli:
o
Ceva
ce ai facut si nu ar fi trebuit sa faci – comisiune
o
Ceva
ce ar fi trebuit sa faci si nu ai facut - omisiune
Cand esti un manager intr-o
organizatie si iti doresti sa ai job-ul asta cat mai mult timp sau si mai mult,
sa avansezi in cariera. Nu ai dori sa faci greseli. Ti s-a spus ca nu asta se asteapta de la tine.
In acest caz, ce greseli nu vrei sa
faci ?
Din acelea ce pot fi sau ramin
inregistrate, nu ?
Si in acest caz, cum reactionezi?
Nu faci nimic!
Statistic s-a constat ca cele mai
multe organizatii/ corporatii sau chiar si tari esueaza nu pentru greselile pe
care le-ar fi facut (comisiuni) ci
datorita a ceea ce nu au facut (omisiuni).
Atunci
schimbarile ce se fac – daca se fac - sunt de obiecei de suprafata si nu de sistem,
de substanta – pentru ca:
- - Tratam analitic organizatiile si nu ca si pe sisteme. Ne uitam mai mult la indivizi si mai putin la echipe.
- - Luam prea putin in considerare interactiile din cadrul companiilor si lasam fiecare department sa “se baricadeze” in curtea lui, dand vina unii pe altii.
- - Privim distant ”batalia pe resurse” din organizatie si nu o descurajam de niciun fel. Vezi procesul de proiectare si articulare al bugetului pe noul an.
- - Ne este frica sa gresim si nu-i lasam nici pe altii sa greseasca. Nu ne referim aici la greseli ”mortale” pentru companie. Se poate stabili usor pina la ce suma/rezultanta o greseala poate fi acceptabila sau nu.
- - Etica de business a companiei este de multe ori un aspect neclar si prea putin discutat sau promovat. Ce este permis sau acceptabil sa faci si ce nu.
- - Responsabilitatea individuala sau de grup este tratata superficial si inconsistent.
- - Cautam eficienta si nicidecum eficacitatea sau mai bine zis - inteligenta in loc de intelepciune.
”Este mai
bine sa faci prost ceea ce trebuie decat sa faci bine ceea ce nu trebuie” –
Peter Drucker
Si toate acestea intr-o vreme in care
pana si predictiile pe 6 luni pot fi niste aventuri!
”Cum poti sa-l faci pe Dumnezeu sa
rada? Ii spui planurile tale pe anul urmator!” Woody Allan
