INTOARCEREA LA INCEPUTURI

Dupa ce am umblat o gramada, am cunoscut multi oameni inteligenti, foarte bine pregatiti, unii dintre ei chiar geniali, am redescoprit citatul lui T. S. Eliot: “ Noi nu vom inceta sa exploram lumea si la sfarsitul intregilor explorari vom ajunge inapoi de unde am plecat si vom recunoaste acest loc de prima data!”  In original pentru pretentiosi: “We shall not cease from exploration, and the end of all our exploring will be to arrive where we started and know the place for the first time.”

La fel mi s-a intamplat si mie, dupa ani de studii si cercetari, sute de proiecte cu diversitate uriasa de clienti, am ajuns acolo de unde am plecat. Viata m-a pus inapoi “la locul meu” si Dumnezeu mi-a spus din nou ce nu voiam sa cred de prima data: “Viata este simpla! Numai voua oamenilor va place sa o complicati. De fapt, ea nu este asa. Insa complicand-o, aveti multe argumente prin care sa explicati esecurile voastre". Churchill spunea: " Ce este omul de succes? Este acel om care a mers din esec in esec fara sa-si piarda entuziasmul!"

Si asa am ajuns sa redescopar si eu virtutile unei vieti simple. Si asta ii indemn si pe clientii mei, sa redescopere si sa aplice principiile cele mai simple cu putinta, in viata lor, in business, oriunde. Unul dintre cele mai importante lucruri pe care l-am invatat la o prestigioasa universitate Americana este “Nu ai inteles cu adevarat cu ce te ocupi,  doar daca esti in stare sa povestesti asta bunicii tale” Albert Einstein. Probabil ca nu intamplator sloganul lor “Keep it simple and stupid” imi vine in minte acum.

Ca sa ajung la tema, ideea este ca in managementul de azi vad numai discutii, workshopuri, traininguri si conferinte cu teme care de care mai sofisticate, people engagement, talent management, developing reward strategy, cultura operatiunilor digitale in organizatii (la asta simt ca ma doare mintea) si nu mai continui sa va dau exemple.

In schimb, daca te uiti atent – nu foarte atent – vezi ca cei mai multi manageri nu fac lucruri simple, dar simple de tot! Care?

Pai de exemplu sa delegi activitatile tale. Delegarea e pe buzele tuturor, asta ca si comunicarea…este vejnic o problema ce pare a nu avea rezolvare, in veci. De ce se spune asta?

Pai pentru ca este mai simplu sa folosesti truisme sau sa construiesti legende de felul asta, decat sa spui: “Domne nu am chef! Sau nu vreau!”

 Sau pur si simplu,

-          “Imi este lene sau sila sa stau sa explic individului asta ce sa faca si cum sa faca”

-          “Mai bine fac singur, ca fac mai bine si mai repede. “

Ce dovedeste asta?

Lipsa de leadership si de gandire strategica.

De ce gandre strategica?

Pai pentru ca daca ti-ai lua 10 minute sa te gandesti la viitor, ti-ai da seama ca anul viitor seful tau va vrea de la tine, mai mult. Este ceva nou? Ma indoiesc.

-          Si daca el vrea mai mult si mai ieftin, atunci cum vei face fata? Muncind tu mai mult si mai bine, cica?

-          Partial, se poate.

-          Pina cand?

-          Pina cand crapi!

Lasand teatrul la o parte, tema strategica este asta:

Delegarea este o investitie in viitorul tau si al subodonatilor tai.  

Nefericirea este ca nu poti investi numai in tine, desi tare ti-ar placea asta! Este musai sa te ocupi si de subalterni, una fara alta nu functioneaza. De aceea multe organizatii nu ajung sa creasca sustenabil.

Daca tu nu iti poti face rost de timp liber, nu vei avea cand sa te dezvolti, fiind mereu sub presiunea lui azi, acum, mai repede, este urgent, este important, bla, bla. Si vei amana dezvoltarea ta…incep de luni sau mai bine de luna viitoare sau nu, hai de la 1 ianuarie, incep anul nou in forta!

Nu, parca este ca si lasatul de fumat! Intotdeauna te lasi de maine, de saptamina viitoare, de anul viitor. Dar nu azi! Azi, nu ca sunt prea ocupat! Nu am timp! Nu am…chef! Nu am…Nu am…

Nu ai si nici nu o sa ai!

Va provoc la un calcul simplu.

Saptamina are 7 zile. Inmultit cu 24 de ore pe zi, rezulta 168 ore/saptamina.

Muncim 5 zile a cate 10 ore, sa zicem. Asta inseamna 50 de ore pe saptamina.

Sa zicem ca 3 ore pe saptamina mai petrecem  cu noi insine, spalat, mincat, ordine prin casa, curte.

Asta inseamna 21 de ore.

Alte 8 ore /zi dormim, adica 56 ore pe saptamina.

Si alte 2 ore, le petrecem cu copiii, iubita, sotie, parinti, etc. Deci mai adaugam la total inca 14 ore.

Total = 141 de ore

Rest = 27 ore.

Am pierdut 27 de ore! Unde or fi ?

Prin cluburi? Pe drum? La televizor? Dar parca Suleiman Magnificul nu dureaza chiar atat!

Cert este ca cel putin 27 de ore nu le regasim in planificarea noastra zilnica.  Sigur, doamnele vor spune ca ele mai si gatesc, calca, asta le mai ia 10-20 de ore pe saptamina. Se poate, de ce nu?

Cert este ca noi toti pierdem prin “buzunarele” vietii niste ore cu care nu ne mai intalnim. Dar avem obiceiul de a spune ca nu avem timp.

In loc sa spunem nu avem timp pentru asta sau alta…pentru fleacuri. Dar ne facem timp pentru lucrurile importante. Si desi multi declara ca este importanta pentru ei cariera ( 81,33% ), vei descoperi cat de putin sunt ei dispusi sa faca pentru asta. Foarte putin!

Delegand activitati din cele atribuite tie, vei elibera programul tau saptaminal si vei “obtine” cateva ore libere pe saptamina. Ore in care sa poti citi, sa poti sa vezi pe You Tube diversi vorbitori, traineri, coach-eri de  mare prestigiu, oameni intelepti. Sa vezi noutati pe TED. Sa te gandesti pur si simplu la viitorul tau sau al companiei. Sa faci miscare, sa te educi, sa te dezvolti. Nu este neaparat necesar sa mergi la training ca sa te dezvolti. Ba de cele mai multe ori, mersul  la training este ca sa scapi de la job una – doua zile, sa te amuzi, sa te mai distrezi si tu, sa mai iesi din atmosfera aia incarcata. Asta la “multinationale”. Caci ceilalti – bastinasii - nu pupa ei asa ceva. Antreprenorii Romani, cu cateva exceptii notabile, “nu arunca cu banii pe asa ceva” ca sa citez un “clasic”.

Dificultatea este ca atunci cand incepi sa delegi, pina sa ai tu timp, o sa ai si mai mult de munca decat de obicei. Sa delegi ceva cuiva este ca atunci cand iti inveti copilul sa innoate.

Cere ceva dedicare si timp. Sa zicem ca varsta lui este de 3 ani.

Nu te duci la bazin, il arunci in apa si tu te cari.

Te dezbraci, intri in bazin si apoi il bagi si pe el, si ii arati miscari si gesturi. Cum sa respire, cum sa dea din maini, picioare, etc. Si il sustii in tot acest timp. Dupa o vreme, te dezbraci dar nu te mai bagi in bazin, doar stai pe margine si te uiti cum exerseaza el, dar esti gata sa intervii daca ceva se intampla. Si apoi mai trece o vreme pana cand nu te mai dezbraci, doar il lasi la bazin si tu te duci la bere cu baietii.

Din nefericire, cei mai multi manageri ori isi arunca copiii in bazin si pleaca, ori de frica ca vor gresi sau vor pati ceva, mai bine nu-I invat nimic. Sa invete singur cand o fi mare, daca va vrea el. Dar pina atunci, va creste cu teama de apa si cu varsta teama creste, nu scade.

In consecinta, managerii care nu deleaga, nu o fac neaparat dintr-un egosim feroce, ci mai degraba din frica! 

Un angajat care se dezvolta, caci asa are loc dezvoltarea subordonatilor in proportie de 80%, prin delegare si nu la training, are nevoie de timp si atentia sefului sau. Acolo se intampla cel mult 20%.

In al doilea rand, ganditi-va cum se uita la tine un om de care tu te-ai ocupat si pe care l-ai invatat sistematic lucruri, pe care si tu le-ai invatat candva, la vremea ta. Si daca vrei face asta cu TOTI subordonatii tai, nu ar fi grozav  sa nu iti mai faci probleme cu cine o sa-ti ia locul?
Acest lucru insemna sa fii mentor cu adevarat! Inseamna sa iti pese cu adevarat de companie si de oameni. Nu stand la birou pina la 22,00! Asta nu dovedeste decat ca esti un slab manager!

Nu delegi, nu se dezvolta oamenii de sub tine. Ei nu se dezvolta, tu vei fi din ce in ce mai incarcat si sub stress mai mare. Vei deveni din ce in ce mai nevrotic, anxios, frustrat. Vei lua decizii din ce in ce mai proaste si vei incepe sa pui accent pe manipulare, sa cauti “tapi ispasitori” pentru prostiile tale, sa-ti indepartezi oamenii  si sa nu te mai preocupe conducerea transparenta a oamenilor tai. 

Stiu ca simti nevoia sa arati ca ai meritat pozitia asta.

Stiu ca simti nevoia sa arati ca tu stii.

Stiu ca simti nevoia sa te laude cat mai des si mai mult seful.

Stiu si ca te incalzeste gandul ca esti indispensabil in compania asta.

Dar mai stiu ca puterea creste doar atunci cand este impartasita! Este o lege simpla a naturii. Uitati-va in cartile de istorie, in orice basm sau legenda nationala. Uitati-va la filme, daca astea va plac. Uitati-va unde vreti si veti vedea pretutindeni acest adevar. Pina si la televiunile noastre de stiri puteti sa va uitati si tot aia veti vedea. Dureaza ceva, e drept.

Altminteri veti ajunge, sper cat mai putini din voi in ceea ce se cheama burn-out! Iar de aici si pana la spital nu mai este decat un pas. Mic.

Desi pare simplu, stiu ca nu este. Dar decat sa piarda oamenii timp prin traininguri aiurea, mai bine faceti workshopuri de 2-3 ore cu managerii vostri,  moderate sau nu de consultanti si gasiti raspunsurile la intrebarile de mai jos:

-          ce activitati sa deleg?

-          cui sa deleg?

-          cat timp ii va lua respectivului sa invete? 

-          cat timp liber obtin eu cu asta?

-          ce voi face cu acest timp?

Desi simple intrebarile, nu sunt simpliste. Iti ia ceva timp sa le gasesti raspunsurile valide, corecte pentru tine si companie.  

De exemplu. Prima intrebare: ce sa deleg?

Este destul de delicat sa gasesti 2-3 activitati zilnice sau saptaminale ale tale de care sa te desparti. Din multe motive: iti place, te simti important, util, etc.

Ca sa le alegi, ai tu la randul tau nevoie de seful tau ca sa te consulti cu el. Pentru ca activitatile strategice – la nivelul tau –  nu se deleaga. Dar primul impuls iti va spune ca “toate sunt strategice”. Ceea ce nu este adevarat! Si tu stii asta…acolo in strafundul tau!

Asa cum vedeti intrebari sunt incomode. De aceea uneori este nevoie de un consultant pentru ca cineva trebuie sa poata spune cu gura plina: “Imparatul este gol!”

Abordarea simpla si corecta, facuta cu bun simt si responsabilitate a actului managerial, nu presupune nimic sofisticat si nici diagrame si modele cu denumiri care de care mai complicate. Presupune responsabilitate, bun simt si intelepciune.

Restul sunt doar motivatii pentru niste facturi grase ale consultantilor sau trainerilor cu staif!

Consultantul bun trebuie sa te ajute sa faci ca lucrurile sa para cat mai simple desi ele sunt dificile.

Iar aici ma refer la distinctia dintre simplu si dificil versus complicat dar simplu. A se vedea cum este vazuta cresterea unui copil versus sa inveti sa utilizezi un telefon inteligent.

Vorba cuiva: “Omenirea va fi in primejdie cand va utiliza instrumente mai inteligente decat ei”.

Iar acum, cred ca in afara de matura – desi nici de aia nu sunt sigur – totul este inteligent.

Schimbarea si promotorii ei.

“Schimbarea produce în viaţa noastră o ruptură... Dar asta n-are nici o importanţă. Oricum trebuie să te schimbi. Trăim într-o eră în care singura cale de a supravieţui este să iubim schimbarea.” Tom Peters

Puteti spune: “Uite inca un articol despre schimbare…mare branza!”

Multi scriu si ofera training-uri despre schimbare, consultanta, coaching, etc. Cati au practicat, “pe pielea lor” cum se manifesta schimbarea, ce impact are asupra ta, cum iti modifica credintele, perceptiile, viata, obiceiurile, performanta si multe altele.

Eu m-am mutat cu locuinta de 14 ori pina acum – ultima data am terminat acum 3 saptamani, sunt la al treilea mariaj (sper din tot sufletul ca ultimul), la al cincelea job, am lucrat cu companii din cel putin 8 industrii diferite, am trei copii de varste complet diferite (27,12 si 5 ani), si am umblat ceva prin lume.

De cate ori am ocazia sau sunt rugat sa sustin  un program de change management, il intreb pe client de cate ori a schiimbat el locuinta in viata lui. Sau cate relatii a avut in viata. Desi aparent nu au legatura cu viata profesionala, de fapt, asa cum va dati si voi seama, au.

Este firesc si omenesc sa fii ancorat in experientele traite, sa te raportezi la ce ai trait si la cum ai trait.  Sa  filtrezi totul din viata ta prin prizma acestor experiente si invataturi trecute, fie ca ele au functionat sau ba, la vremea lor.

La fel cum sunt oamenii carora le place diversitatea si altora carora nu. Nimeni nu iubeste schimbarea, in ciuda multor declaratii de acest gen. Mint! Le place diversitatea dar nu schimbarea. Iar uneori nici macar diversitatea ci numai ideea de diversitate. Sau confunda cei doi termeni. Iubesc ceea ce le place si nicidecum ceea ce nu le place. Iubesc acele schimbari cu care sunt ei familiarizati sau pe care le asteapta, acele schimbari pentru care sunt pregatiti.

Desi m-am mutat cu locuinta de atatea ori in viata mea si sunt sigur ca ma voi mai muta cel putin inca odata, asa de greu ca si acuma nu mi-a fost niciodata! In consecinta, obisnuinta nu este neaparat un atuu.

Majoritatea proceselor de change management din organizatii esueaza lamentabil, desi aceasi majoritate rar va recunoaste acest lucru. Este stanjenitor, riscant si nu de putine ori destul de nepotrivit sa recunosti asta.
Cauzele ?

Cele de mai sus – experienta, istorii personale, credinte vechi - la care se mai adauga altele trei cu foarte mare impact:

-          Stabilirea unui obiectiv vag, fara un contur precis si nemasurabil in termeni financiari – desi pentru orice schimbare poti defini niste termeni financiari, cu oarece effort, cei drept.

-          Descrierea pasilor procesului in termeni la fel de vagi si generali. Cele mai multe strategii esueaza pentru ca nu se spune nicaieri cum se va face si ce anume, precis si detaliat, pentru fiecare functie si operatiune in parte.

-          Neimplicarea deplina si responsabila a tuturor managerilor in acest proces. Lipsa acordului si a angajamentului deplin.

Restul motivatiilor pe care le vedeti in carti sau alte articole sunt de cele mai multe ori dizertatii pur intelectuale sau exemple de gandire analitica dusa la extrem. Tot asa il poti cita pe nemuritorul Murphy: “Daca ceva poate merge prost, atunci va merge cu siguranta!” sau “Probabilitatea ca un proiect sa mearga prost este direct proportionala cu costul si complexitatea proiectului!”

In consecinta, prima necesitate intr-un program de schimbare este aceea de natura psihologica si personala si abia in al doilea rand cea de proces si metodologie. Este drept ca una fara alta nu se poate.

O alta concluzie pe care vreau sa v-o impartasesc este ca de multe ori trainingul in materia asta este inutil. Nu de informatii si cunostinte aveti nevoie, cu atat mai putin de unele pur intelectuale. Aveti nevoie de exercitiu, de antrenament, de transpus in viata procese si actiuni. De analizat trairile si emotiile pe care vi le provoaca schimbarile, de luat decizii si transpuse in actiuni (de diverse naturi) pentru a va acorda emotional, credintele si valorile cu ceea ce urmeaza sa se intample sau chiar a inceput deja sa se intample. De fixat punctele de evaluare a proceselor si reajustarea obiectivului, daca este necesar. In plus, la training de cele mai multe ori Directorul nu vine, ca de obicei. EL STIE! DEJA! TOTUL!

Foarte pe scurt astea ar fi cateva aspecte ce va pot fi de folos in acest proces. Iar sfatul meu este sa va luati de fiecare data un consultant care sa va insoteasca in proces. Si mai mult de atat, intrebati-l ce fel de viata a avut acesta, cate schimbari a suferit el in viata lui si cum a trecut prin ele. Cei mai multi oameni au avut o viata destul de “cuminte” sau liniara, dar vor sa-i invete pe altii ce este schimbarea. Iar voi aveti nevoie de unul care sa fii trait el insusi destule la viata lui ca sa poata sa te fereasca pe tine de unele pericole si pe de alta parte sa te ajute sa operationalizezi totul, pas cu pas.

 “Numai schimbarea este statornica” Schopenhauer

CREATIVITATEA IN MANAGEMENTUL DE ECHIPA (II).

…si continuand subiectul, revenim la conflicte ci managementul acestora.

Fiecare companie are un fel al sau de a trata astfel de subiecte. Colericii sau istericii tipa, fac scandal, ridica vocea si vorbesc repede. Introvertii, depresivii inghit in sec si pornesc morisca gandurilor “necurate” si tot asa fiecare tipologie isi are propria sa metoda de a reactiona sau de a infrunta conflictul. Important nu este sa vreti sau sa tineti mortis sa-i schimbati pe ceilalti ca sa fie asemenei voua, ci sa le intelegeti rationamentul si firea si sa ii faceti sa spuna ce au de spus, acolo, la sedinta si in public.

Rolul CEO-ului este ca sa nu lase pe nimeni sa “se ascunda”, sa taca in coltul lui, ci sa-si exprime pozitia, asa cum stie el sau ea si sa nu lase lucrurile importante nespuse. Altminteri cu prima ocazia va izbucni cu acel binecunoscut: “vedeti, v-am spus eu de la inceput ca nu o se mearga…”. Sabotajul prin lipsa reactiei sau a lipsei de implicare in executia deciziilor este cea mai comuna reactie ce o puteti vedea.

Sedinta se incheie si lumea pleaca crezand ca desi unii au tacut tot timpul, sunt totusi de acord cu decizia luata. Nimic mai fals! Asa cum spunea si Patrick Lencioni, “putem fi de acord ca nu suntem de acord” dar daca ne spunem deschis parerea si Liderul decide in final, dupa ce a auzit toate parerile exprimate, divergentele trebuie sa inceteze si echipa sa treaca la executie precum degetele de la o singura mana.

 Pentru ca lipsa capacitatii de a dezbate – atat de civilizat pe cat se poate si fara sa ranim pe nimeni – duce la urmatoarea disfunctie care este lipsa angajamentului personal.

Si in consecinta la acel “Vedeti, v-am spus eu…” si sabotajul ce urmeaza. Draguta este urmatoarea poveste: la un client la care am asistat la sedintele de Board, majoritatea taceau si vorbea mai mult CEO-ul sau CFO-ul. Dupa cateva ore de asa zise dezbateri, sedinta de incheia si toti pleacau cu capetele in pamint. Treceau zile si saptamani si nimic nu se intampla din ce s-a decis sau mai rau, unele decizii se implementau cu jumatati de masura. De ce? Simplu, pentru ca nimeni nu avea curajul sa-l infrunte “pe balaur”. Iar el, “Balaurul” credea ca oamenii sunt de acord cu el si chiar ii lauda ca sunt oameni tare linistiti si cumsecade! “Balaurul” saracul, traia intr-un basm numai de el stiut! Alteori, ieseau pe usa si nu spuneau nimic, fugeau la o tigara si acolo, cate 2-3 incepeau sa discute pe marginea sedintei si abia atunci am observat ca incepea sedinta adevarata! Dar in lipsa liderului si a altor oameni ce ar fi avut lucruri de spus si mai ales de ascultat. Asa ca daca sunteti CEO aveti grija ca toata lumea responsabila sa spuna ce are de spus, acolo in plen!

Mai exista o varianta vazuta de mine, sedinta are loc intr-un mod efervescent, ca sampania, toti se cearta ca chiori, se balacaresc si la sfarsit decid sa se vada saptamana urmatoare, sa decida ce acuma nu au fost in stare.  Nimeni nu vrea sa-si asume ce este de facut si nici sa rupa egalitatea de forte ce inca nu a inclinat balanta intr-un mod consistent. Liderul era ceva mai las, in acest caz. Ezitant si mereu aflat in dileme si trileme.

OK, ce ati zice sa aveti o sedinta la iarba verde? Sigur, colegii s-ar uita mai ciudat la voi la inceput, dar ce poate fi mai rau de atat? Ce ati zice, sa tineti sedinta pe rand in biroul cate unuia dintre voi sau de fiecare data in alta sala sau in alt loc? Acest lucru creeaza o mica disruptie de la rutina, aduce creativitate si nu iin ultimul rand fun. Daca nu te poti distra la munca, atunci cand o sa apuci sa te distrezi…dupa 9 seara? Nu zau! De aceea cluburile sunt arhipline vineri si sambata seara cu puzderie de oameni care-si ard creierii cu muzica tare, mult wiskey si bere, astepand ca lunea sa vina cat mai tarziu si sa le treaca mahmureala pina atunci. Munca trebuie sa fie fun. Viata se presupune ca ar trebui sa fie fun.  Nu doar vineri seara si sambata.

Lipsa angajamentului duce la urmatoarea disfunctie si anume la evitarea asumarii responsabilitatii. Fara responsabilitate, orice ai face, se duce totul de rapa. Nu exista invatare, nu exista calitate si nici grija pentru ce poate insemna intr-o companie  calitatea. In lipsa invatarii nu vom face erori, toata lumea “se va acoperi” cu documente si firma se va scufunda incet si trist.

Puteti incepe prin a introduce subiectul responsabilitate in sistemul de evaluare a personalului. Stiu, nu este simplu, dar intreaba-te! Cat de tare iti doresti sa reusesti? In foarte multe companii vezi pe pereti sau pe site trecuta responsabilitatea ca si valoare. Dar hai sa mergem la biroul de “customer service”sau after sales – sa vedem daca-l gasim mai intai – si apoi sa vedem cum stam cu responsabilitatea! Initiati un premiu pentru acest subiect! Daca nu aveti idei, intrebati-va angajatii! Ei au cu duiumul, numai sa-i asculte cineva!

Lipsa responsabilitatii duce la ultima disfunctie si anume la lipsa de atentie la rezultate. Si daca rezultatele nu te interseaza, atunci ce te mai intereseaza? Jocul de-a business-ul este pe bani si pe “oamenii importanti”, adica pe cei din varful piramidei, nu-i intereseaza decat banii sau altfel spus, rezultatele.  Am spus-o si o mai spun: Oamenii sunt platiti sa dea rezultate si nu explicatii”!

Observabil la companiile care nu dau atentie rezultatelor este ca se converseaza mult pe teme colaterale “subiectului dureros”. Se bate campii pe subiectul calitate, cercetare, cote de piata, se barfeste mult, ce fac prost sau bine concurentii si mai putin despre cum stam noi, cum vedem viitorul, ce initiative avem, cum contracaram actiunile competitorilor, etc.

In prima faza se cauta vinovatii in mediile externe organizatiei de tipul: criza este de vina, lipsa reglementarilor din piata,  guvernul cu taxele astea mari, coruptia din vami, munca la negru, piratii care fac produsele contrafacute, chinezii si multe altele.

Cand vremea “trezirii” vine, toti incep sa caute “tapul ispasitor”, de obicei Directorul de Vanzari, cel de Marketing sau Productie, mai rar CFO, Logistica sau HR. Astia de obicei sunt mai la adapost cand vine primul val.

Puteti avea sisteme saptaminale de urmarire a rezultatelor. Nu este nevoie sa vezi ca a trecut luna si nu au facut mai nimic oamenii tai. Tot asa cum nu este nevoie sa fii chemat la politie sa-ti ridici copilul pt ca a fost prins beat la volan si fara permis. Sunt o gramada de semne inainte de acest lucru care “iti spun” clar ca asta va urma!

Noi am fost obisnuiti de mici sa lucram in salturi si nici azi nu-i invata pe tineri ca s-ar putea face si altfel. Inveti in sesiune, restul timpului la bere cu baietii! Muncesti la sfarsitul lunii, tragi tare mereu pe ultima suta de metri. Nu degeaba avem noi vorba aia cu porcul si cu Ajunul.

Celebreaza implinirile si fa-le cunoscute in toata firma! Celebreaza-i pe campioni si fa-i faimosi in firma! E bine ca oamenii sa vada ca se poate si ca dincolo de bani mai sunt multe alte recompense! Ca de exemplu, ce ai zice de o un job cu multa distractie si creativ?

CREATIVITATEA IN MANAGEMENTUL DE ECHIPA (I).

Desi termenul de management de echipa nu este cel mai potrivit si voi explica de ce, este impamantenit de multa vreme si uzitat ca atare asa ca l-am folosut in titlu ca cititorii sa inteleaga la ce ma refer.

Mai corect ar fi spus conducerea echipei, pentru oamenii nu vor sa fie managerizati. Management vine de la manum, mana sau manipulare, in sensul de a misca lucrurile cu mana. Ori oamenii, in mod firesc, nu doresc sa fie manipulati pentru ca nu sunt materiale intr-un depozit de logistica, chiar daca de multe ori li se intampla asta.

In orice act de conducere exista o doza mai mare sau mai mica de creativitate, in functie de lider, evient. Creativitatea intervine atunci cand incepi sa cauti metode sau mijloace de a-I mobiliza in directia dorita de tine, de a-i aduce mai aproape de realizarea lor. Cel mai simplu si eficient mecanism mise pare cel descris de Patrick Lencioni in cartea sa “Cele 5 disfunctii ale unei echipe”, tradusa si in limba Romana in urma cu cativa ani. Din pacate nu-mi aduc aminte editura.

Prima treapta in dezvoltarea si sudarea unei echipe este increderea. Este cel mai important element si cu impactul pozitiv sau negativ cel mai mare. Pentru asta eu m-am folosit de exemplul personal si am fost primul care s-a infatisat echipei cu slabiciunile si defectele sale. Punctele tari nu era cazul sa le spun pentru ca erau evidente si le stiau si ei. Nu ma indoiesc ca nu le stiau si pe cele slabe sau le banuiau macar. Important este ca atunci cand tu esti cel care le dezvalui si le accepti, ei stiu si vor avea grija sa te menajeze intr-un fel, sa-ti ofere suport si sustinere acolo unde tu nu ai competenta sau calitatile cerute. Mai mult de atat, intre egalii echipei se creeaza un liant in jurul ideii ca suntem si putem fi complementari. Am utilizat si intrumente de evaluare psihologica, evalauarea stiluri de invatare, de comunicare, astfel incat sa ne putem cunoaste unii pe altii cat mai bine.

Am initiat sesiuni de lucru off-site, discutii libere pe diverse teme fara a avea scopul bine definit, i-am angrenat in tot felul de activitati atat interne cat si extrene – la client – astfel incat sa li se largeasca cat mai mult perspectiva, le-am pus filme si mai ales l-am celebrat pe fiecare dintre ei si victoriile noastre toate. Am fost atent ca toate evenimentele de celebrare sa fie benevole si nimeni sa nu fie obligat la nimic. Sa le arati si sa le dai toata increderea ta, este crucial in constructia si dezvoltarea echipei. Te vei insela uneori, mergi mai departe. Vei fi tu inselat alteori, mergi mai departe. Uneori experiente nefericite ne fac sa spunem in gand “nu o sa mai dau incredere nimanui” sau “toti sunt smecheri si hoti, nu vor decat sa le dai bani si atat”.  Aceste ganduri iti vor face mult rau, tie insuti in primul rand si companiei in al doilea rand. Neincrederea se raspandeste in companie ca o molima si nu mai scapi de ea.  Si eu mi-am “furat-o” de cateva ori! Nici nu ma indoiam ca va fi asa. Asta nu m-a facut sa fiu suspicios sau neincrezator si sunt mandru ca sunt asa cum sunt. Nu va fie teama ca nu o sa atrageti toti excrocii sau hotii din lume. Nu veti fi singurul si marea majoritate a oamenilor nu sunt nici hoti si nici excroci. Riscul este sa atrageti niste oameni grozavi, deosebiti, harnici, responsabili. Sunt mandru pina peste poate de oamenii care m-au onorat lucrand alaturii de mine sau cu mine. Fara exceptie si daca cineva ar sta sa-i caute pe toti ii va gasi in pozitii si in slujbe din cele mai interesante, muncind cu pasiune si responsabilitate. Si sunt convins ca pentru fiecare dintre ei “experienta CODECS” a fost ceva semnificativ pentru viata lor. Multi au si marturist-o deschis fata de mine.

Mai mult de atat, este bine sa-i incurajezi ca pot sa faca orice isi pot dori ei sa faca, cu conditia sa nu “raneasca” compania sau alti oameni din companie. Este benefic sa se stie “liberi” fiindca ei oricum au in mintea si educatia lor mai multe constrangeri decat ti-ai dori tu ca si lider al lor.

In lipsa increderii orice alt atribut mai insemnat al echipei dispare. In schimb ai parte de multe lupte interne intre ei si constati cu timpul ca sedintele se transforma in “campuri de bataie” si nu in acel cadru structurat in care discutam profesionist despre solutii, decizii si viitor.

Devine mai important cine are dreptate si nu ce avem de facut sau cine este de vina pentru un esec oarecare si nu ce avem de invatat din acel esec. Este mai important cine are o mai mare influenta sau mai multe resurse decat cine este mai implicat si angajat in asumarea responsabilitatilor.

Comportamentele stau la baza performantei sau a lipsei acesteia in orice organizatie - nu spun ca a dezvolta comportamente diferite de cele existente este usor, este cu siguranta dificil si nicidecum complicat. Sper ca distinctia dificil vs complicat este evidenta. Liderii daca ar fi mai atenti sau ar da importanta cuvenita comportamentelor interne si impactului pe care acestea il au in organziatii ar avea enorm de castigat. Mie unul imi este imposibil sa comensurez dimensiunea gigantica a acestora.

Cred ca primul “document” pe care orice CEO ar trebui sa-l citeasca cand ajunge in pozitie intr-o firma, ar fi povestea “Imparatul gol”! Multe companii s-au prabusit sau isi trag zilele de azi pe maine pentru ca nimeni nu indrazneste sa-i spuna lui “Zeus” ca este in fundul gol. Iar firma se duce in jos si nimeni nu a gresit cu nimic.

Daca exista incredere atunci oamenii au curaj sa abordeze profesionist conflictele si orice organizatie are conflictele ei. Organizatie fara conflicte nu exista. Conflictele le definim ca fiind orice diferenta de opinie, viziune, perspectiva, interese sau de beneficii exista intre mai mult de 2 persoane intr-o organizatie.

Cu cat aceste persoane sunt situate mai sus pe organigrama, cu atat mai grav este conflictul. Cu cat il vei ignora mai mult, cu atat va creste impactul lui in organizatie. Conflictele nu pot fi anihilate sau stinse, in schimb ele pot fi gestionate. Si pentru asta se creaza un proces, un model despre cum gestionam noi conflictele in compania noastra. Fiecare are unul, fie ca sunteti sau nu constient de el. Vom continua…

O întrebare deşteaptă.

Citind un articol al lui Vineet Nayar in Harvard Business Review (whttp://blogs.hbr.org/hbr/nayar/2012/12/one-thing-your-team-wants-you.html?goback=.gde_39736_member_198722147), am realizat că şi eu, ca probabil multi alţi manageri, am avut de multe ori “laşitatea” sau hai să spunem „ lipsa de inspiraţie” de a pune această simpla întrebare directorilor cu care am colaborat sau sa o ofer  clienţilor cu care am lucrat de-alungul timpului.

Pe cât de simplă şi directă, pe atât de eficientă şi puternică. Studiez şi predau leadership de peste 15 ani şi cu toate astea, nu mi-a trecut prin cap să pun această întrebare.

Întrebarea ar fi una care se poate adresa subordonaţilor de către Director sau CEO: “Ce ai dori să nu mai facă de azi seful tău?”

Pe cât de simplă, pe atât de profundă.

De foarte multe ori – chiar de prea multe ori – directorii se vad pe sine în postura de rezolvatori de probleme, de unici deţinători ai soluţiilor, a răspunsurilor universale, a adevărurilor imuabile.

Interesant este că răspunsurile colectate de el şi prezentate în articol se asemănă izbitor cu plângerile pe care le-am auzit şi eu de nenumărate ori de la angajaţii  clienţilor cu care am lucrat:

-          Mă critică mereu

-          Nu mă lasă să imi văd de treabă, mă întrerupe mereu

-          Este obsedat de control şi îmi pierd mult timp scriind o sumedenie de rapoarte inutile

-          Imi explică lucrurile de parcă eu nu aş fi în firma de 5 ani!

-          Imi spune mereu lucruri pe care şi eu le ştiu

-          Tot timpul mă tratează de sus

-          Nu îmi spune direct ce nu-i convine sau ce performanţă am avut eu

-          Mă critică destul de vocal dar niciodată în faţă

-          Nu se ţine de cuvânt decât arareori - de exemplu mie imi cere să fiu punctual, dar el vine când vrea el.

Şi lista poate continua tot aşa.

Este adevărat că în cultura Românească distanţa faţă de putere este mai mare şi cu unele excepţii, în general subordonaţii nu au curaj să discute dispoziţiile primite sau cu atât mai puţin să le contrazică.

Distanţa mare ce se creează între nivelele de execuţie şi management duce la osificarea structurilor de conducere, la un spirit conformist, la fuga de răspundere a executanţilor şi la binecunoscuta atitudine de a nu face nimic până când şeful nu ne spune ce şi cum.

Reversul este ca antreprenorii sau directorii din companii se plâng de angajaţi că nu au iniţiativă, că nu sunt responsabili.

Un şef are tendinţa de a pune mereu în faţă regulile /procedurile. Va avea acea atitudine paternală, când ocrotitoare faţă de anjaţii favoriţi, când severă şi intransingentă faţă de „cei lipisiţi de noroc”.

Un lider va pune în faţă provocarea, schimbarea, susţinerea angajaţilor şi încurajarea.

Un lider este:

Un exemplu pentru ei şi este conştient de acest lucru

Are integritate şi şi-o cultivă.

Inspiră.

Creează un cadru în care anjaţii să înveţe, să se simtă responsabili, luaţi în seamă, valorizaţi şi recunoscuţi pentru contribuţia pe care şi-o aduc în companie.

Oamenilor de şefi le este frică! De lideri nimănui nu îi ieste frică.

Parafrazându-l pe Mintzberg : „Ne-a  ajuns cu managementul! Avem nevoie de leadership!”

Din ce în ce mai des vedem în diverse companii oamenii cu entuziasmul la pământ, depresivi, blazaţi. pasivi şi fără reacţie la orice provocare le arunci.

Răspunsul nu este acela ce ţi se serveşte regulat:

-          Pe criza asta, ce vrei să facem domne’!

-          Pe praful ăsta bine că supravieţuim!

Sau din zona:

-          Da ştiu, am încercat şi asta şi nu merge!

-          De unde ştii că funcţionează?

-          Trebuie să mai facem economii, să mai tăiem din costuri!

Oare când vom înceta să ne raportăm la aceste vremuri ca şi la o criză?

Dragi tovarăşi, să ne trezim odată! Nu este nicio criză, sunt alte vremuri şi lumea pur şi simplu se schimbă şi ce trăim acum nu ne va trece!

250,000 de firme au dispărut din 2009 şi până astăzi. Cu toate acestea unii încă aşteaptă „să treacă criza”. Care criză? Criza de nervi, poate!

Şi acum mai mult ca niciodată avem nevoie de lideri şi nu de şefi. Aceştia din urmă sunt mult prea mulţi deja.

Aşa că întrebarea de mai sus, capată acum mai mult sens ca nicodată.

Marshall Goldsmith are un articol interesant în care spune:

“Managing today's highly skilled professionals takes special skills — and not the ones that you may think. Oftentimes, knowledge workers know more than you do about their jobs. So, how do you manage people who know more about what they do than you do?”